SEGMENTACJA KLIENTÓW

Fragment książki "Standardy Kierowania Zespołem Handlowym" Robert Krool, Wydawnictwo Studio EMKA, 2008.

Rozmowa z Joanną Smolińską z Warszawy. Karierę zaczęła od stanowiska handlowca, by w tej samej firmie dojść do funkcji prezesa zarządu w Polsce, a obecnie dyrektora grupy ds. rozwoju sprzedaży oraz nowych sektorów w rejonie europy środkowej oraz południowo-wschodniej w koncernie ANTALIS, będącym liderem branży papierowej.

ROBERT: Co w obecnej, trudnej sytuacji, kiedy przeobraża się polski rynek z dziewiczego pola w profesjonalne boisko, jest kluczowym narzędziem szefów sprzedaży?
JOANNA: Każda firma w pewnym momencie zaczyna myśleć o tym, jak poprawie swoją organizacje, jakie nowe produkty wprowadzić, jak zdobyć nowych klientów etc. Bardzo często zarządy wykonują wiele chaotycznych ruchów, które przynoszą chwilową poprawę wyników firmy. Kiedy te spadają, wywierają presję na działy handlowe, aby sprzedawcy szukali nowych klientów. Sprzedawcy koncentrują uwagę na „płotkach". Tracą czas. A firma ponosi koszty pozyskania tych klientów, nie mając oczekiwanych rezultatów. W tym momencie musi paść pytanie, jak zapobiec takiemu stanowi rzeczy?

R.: Jak zapobiec? Prewencja handlowa jest w naszym kraju jeszcze czymś obcym, przynajmniej w większości firm. Twierdzi się, że póki jakoś idzie, nie jest źle! Ale czy można sobie poradzić ze spadkiem sprzedaży (mimo co ciekawe, udziały liderów w rynku wzrastają), jeżeli taka sytuacja już zaistniała?
J.: Jedną z moich metod jest segmentacja rynku klientów. Służy do tego, aby po pierwsze, właściwie zarządzać relacjami z klientem; i po drugie, kontrolować, co się dzieje u najważniejszych klientów, a także sprawdzać sprzedawców.

R.: Jak ty przystąpiłaś do segmentacji rynku?
J.: Na pewno na początek trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie, jakie czynniki we współpracy z klientem są dla mnie ważne? Czasem będzie to jeden czynnik, czasem więcej. Na pewno w każdej firmie można dokonać najprostszego z możliwych podziałów zgodnie z regułą Pareto: Najważniejsi klienci to ci, którzy dają mi 80% zysku. Powinni oni stanowić około 20% wszystkich klientów. W ten sposób mamy już dwie grupy klientów: 20% klientów A i 80% klientów B. To na tych 20% należy w odpowiedni sposób koncentrować uwagę i pielęgnować relacje z nimi. Warto też przeanalizować grupę 80% klientów pod kątem ich potencjału, gdyż często klient, który kupuje niewiele, może stać się lub już teraz powinien stać się dla nas klientem A. Taką samą analizę należy przeprowadzić odnośnie potencjalnych klientów na rynku. Takie działania zdecydowanie ułatwiają nam kontrole kont klientów, pracy sprzedawców oraz kosztów związanych z obsługą klienta. Dzięki takiej selekcji uzyskamy dodatkową trzecią grupę klientów, co do której będziemy mieli sprecyzowane cele. W zależności od liczby klientów, rodzaju prowadzonej przez nich działalności, strategii itd. może tych grup być więcej, jednak mnożenie ich w nieskończoność nie wróży nic dobrego.

R.: Gdzie widzisz największe niebezpieczeństwo lub jeśli wolisz, ślepotę szefów sprzedaży na potrzebę segmentacji?
J.: Czasem szefowie sprzedaży uważają, że segmentacja rynku jest zbędna, gdyż sprzedawcy najlepiej wiedzą, gdzie najwięcej zarobić. Nic bardziej mylnego. Podczas jednej z wizyt w regionach uczestniczyłam w spotkaniu szefa z jego sprzedawcami. Analizowali wyniki sprzedaży, rozliczali poprzedni tydzień i planowali następny. Przysłuchiwałam się ich rozmowie, analizowałam raporty i czasem zadawałam pytania.
Z raportów wynikało, że u pewnych klientów (raz ważnych, raz mniej ważnych) sprzedawca spędza znacznie więcej czasu, a u innych, równie ważnych, nie był od dawna.
Szef regionu zapytał, dlaczego pominięto klienta X. Usłyszałam: „To taki trudny klient.'' Okazało się, że chodzi o cenę. Sprzedawca nie wiedział nic więcej o kliencie. „A dlaczego znowu zaplanowałeś wizyty u klienta Y? „Ach, to taki miły klient, tak dobrze się z nim rozmawia”.
Szef sprzedaży poprosił sprzedawcę, aby od nowa przygotował swój plan działań. Na koniec spotkania dopracowali szczegółowe cele i metody postępowania z klientem X. Po pół roku klient X był trzecim co do wielkości klientem w regionie. Gdybyśmy zdali się na intuicję sprzedawcy, a nie oparli się na liczbach, prawdopodobnie za rok klient X byłby klientem konkurencji i wtedy trudno byłoby go odzyskać, a na pewno okazałoby się to bardziej kosztowne.

R.: Myślę, że to nie wszystko. Najważniejszy wniosek zostawiłaś chyba na deser?
J.: Tak, z podanego przykładu wynika jeszcze jeden wniosek. Niezbędna jest szczegółowa analiza klientów. Trzeba znać ich potrzeby, wiedzieć, z kim się skontaktować, kto podejmuje decyzje, czy rzeczywiście jest to klient, który jest atrakcyjny z punktu widzenia mojej firmy.

R.: Klient X z przykładu omówionego powyżej był klientem atrakcyjnym. Myślę, że miałaś też odwrotne przypadki. Daj, proszę, jakiś przykład.
J.: Tak, wielokrotnie spotkałam się z sytuacją odwrotną. Z sytuacją, z którą najczęściej mamy do czynienia podczas zdobywania nowego terytorium lub segmentu rynku oraz gdy z jakichś przyczyn zmieniamy handlowca.
Józek był nowym handlowcem. Pracował czwarty miesiąc na terenie obsługiwanym wcześniej przez inna osobę. Chciał szybko rozwinąć skrzydła, pokazać, co potrafi. Zrobił analizę rynku i szybko znalazł dużego klienta, który do tej pory był nieobsługiwany, a którego potencjał wskazywał na grupę A. Pewnego dnia zaczął mnie przekonywać, jak wspaniały interes mamy do zrobienia z tym klientem. Wysłuchałam go bardzo uważnie i powołałam się na historie współpracy z klientem, kiedy jego potencjał był mniejszy; a on w dalszym ciągu miał problemy finansowe. Wyniki finansowe nadal nie wskazywały, że w sprawie płatności coś mogłoby się polepszyć. Ponadto nie jest to klient dla dystrybutora. Koszty dystrybutora plus koszty kredytowania transakcji nie przyniosą zysku, a raczej stratę. Potrzebuje także produktów, których nie mamy w ofercie. Możemy ich poszukać, ale to pochłonie czas i pieniądze. Józek był zasmucony, ale przyznał: „Rzeczywiście, masz racje, nie przeanalizowałem tego dokładnie. To nie jest klient dla naszej firmy. Wydawało mi się, że jestem genialny i mogę jednym pociągnięciem wykonać plan sprzedaży."

R.: To strategicznie ważne. Ja to nazywam „czyśćcem", wcześniej była to „kaplica", a jak ty nazywasz te kategorie klientów?
J.: Jeśli nasza segmentacja rynku klientów prowadzona jest szczegółowo, warto utworzyć kategorie, którą ja nazywam „black box". Tam „wrzucamy" tych z każdego obszaru, którzy nie są dziś potencjalnie klientami dla naszej firmy. To ci, dla których nie mamy oferty, zbyt duzi i zbyt mali oraz inni, których na razie nie możemy obsługiwać.
Wróćmy jeszcze na chwile do klientów z grupy A. Ci po¬winni być rozpracowani w szczegółach. Należy dla nich stworzyć strategie działania, strategię długofalową. Do wizyt z tymi klientami handlowcy powinni się przygotowywać dokładniej, tych klientów szef sprzedaży powinien znać osobiście.

R.: To ostatnie zdanie jest warte fortunę dla myślących menedżerów, niestety, nie ma ich tak wielu. A co im polecimy?
J.: Im więcej czasu spędzasz efektywnie z klientem A, tym więcej umów podpisze twoja firma, a ty wejdziesz na dobrą drogę do osiągnięcia sukcesu.